今年开春一场突如其来的疫情打乱了许多企业的计划。如果你以为看不清未来、公司业务陷入渺茫你应该像阿里巴巴这样把团队聚在一起开一场具有历史意义的战略会。

我们身处在一个猛烈厘革和转型的时代。

每一位企业家都必须拥有“看十年”的远见。战略会就是资助企业看清未来的关键集会。

可是许多企业不知道怎么开战略会太纠结于细节。

所以这次集会大家认识到生态系统才是阿里巴巴未来真正的关键。

而这套生态系统的焦点是客户和数据也就是最底层的信息流、资金流、物流所有子公司的数据业务必须买通。

那么战略会到底怎么开呢？今天我们一起来读阿里巴巴战略照料曾鸣的一本书叫做《智能商业》。

他也是阿里巴巴团体的智囊和前总顾问长。我先给你讲一个阿里巴巴历史上最重要的战略会然后再来说说召开战略会的三个关键。

战略是企业最重要的决议所以CEO一定要到场。其次是焦点业务人员。否则就没有人把客户真实的声音带到桌子上讨论出来的战略基础落不下去。

企业生长到差别阶段战略需求是完全纷歧样的战略会上聚焦点也纷歧样。

第三个关键战略会的聚焦点是什么。

正是在这样的配景下2007年9月28日至30日阿里巴巴在宁波召开了一次具有历史意义的战略会希望探讨：未来十年阿里巴巴到底该往哪个偏向去应该有一个什么样的战略。

举例在阿里这次战略会上一开场就由担任阿里巴巴战略照料的曾鸣给大家讲后工业时代的基本经济纪律。

当是他正卖力治理雅虎中国即是是站在互联网最前沿的战场。所以他讲了许多互联网最前沿的新角度好比：大规模定制、社会化物流、个性化营销再好比生态系统、云盘算、搜索竞价、API等等。

那这次战略会是怎么开的呢？有三个关键：1、集会准备；2、集会到场人；3、集会需要聚焦的问题。

可以说这三点支撑了一场完整战略会的形成。

在阿里巴巴每年都要召开团体战略集会。可是2007年战略会却是阿里巴巴历史上最重要的一次战略会。

为什么呢？因为其时整个团体对公司未来如何生长都很渺茫。

希望今天的故事和方法让你有收获。

明天咱们继续聊开会一起来读英特尔总裁写给治理者的一本书叫做《格鲁夫给司理人的第一课》说一说怎样召开一对一集会。

愿景是战略制定的前提。

愿景错战略一定错。愿景怎么做呢？一定要站在最前沿来思考。春江水暖鸭先知得在水里头泡着才气感受获得未来。

在公司的实验期可以允许七嘴八舌甚至有点杂乱。

因为这个时候属于野蛮生长。CEO要靠愿景把大家拢在一条线上确保目的是一致的大偏向是清楚的。

第一个关键集会准备。

第二个关键集会到场人。